Blockierte Seewege: Die Kosten steigen, bevor Container fehlen

Martin Kröger spricht für eine Branche, die selten Luxusprobleme hat. Der Hauptgeschäftsführer des Verbands Deutscher Reeder sagte gegenüber tagesschau.de: „Wir leiden schon seit etwa drei Jahren an einer angespannten Sicherheitssituation rund um das Rote Meer.“ Für Reedereien ist die Blockade von Bab al-Mandab durch die Huthi-Miliz deshalb kein plötzlicher Betriebsunfall. Sie ist ein alter Stress, der jetzt teurer wird.

Für Sie als Beobachter ist das wichtig, weil Lieferketten nicht erst reißen, wenn ein Container fehlt. Der Schaden beginnt früher. Schiffe fahren länger. Versicherer verlangen mehr für Risiken. Unternehmen bauen Puffer auf. Ware liegt länger auf See oder im Lager. Kapital steckt fest. Die Schlagzeile sucht später den Mangel. Die Rechnung läuft schon vorher.

Der Umweg ist der erste Preisschock

Bab al-Mandab ist laut tagesschau.de die kürzeste Route von Asien nach Europa. Wer diese Meerenge meidet, fährt nicht einfach ein paar Stunden länger. Kröger sagte tagesschau.de, der Weg um den afrikanischen Kontinent dauere je nach Geschwindigkeit des Schiffes zehn bis vierzehn Tage länger. Das klingt nach Logistik. In Wahrheit ist es eine Bilanzfrage.

Ein Schiff, das zwei Wochen länger unterwegs ist, transportiert in dieser Zeit keine zusätzliche Ladung. Es bindet Kapazität. Es braucht mehr Treibstoff. Es verursacht höhere Personalkosten. Es kommt später an. Jeder dieser Posten kann in einer Kalkulation auftauchen, bevor ein Händler überhaupt merkt, dass eine Lieferung knapp wird.

tagesschau.de berichtet, dass die Umrundung Afrikas siebenstellige Mehrkosten verursachen kann. Kröger verweist zugleich darauf, dass Preiserhöhungen am Ende oft nur im Cent-Bereich pro Produkt liegen. Beides kann gleichzeitig stimmen. Eine einzelne Fahrt wird teuer. Die einzelne Ware im Regal muss deshalb nicht sofort drastisch teurer werden. Genau darin liegt die Gefahr für die Wahrnehmung: Kleine Cent-Beträge klingen harmlos, bis sie über viele Lieferungen, viele Vorprodukte und viele Monate laufen.

Versicherung, Risiko und Zeit treffen die Marge zuerst

Produktverkäufer werden Ihnen in solchen Phasen gern einfache Geschichten anbieten. Entweder heißt es: Alles ist unter Kontrolle. Oder es heißt: Der nächste Preisschub ist unvermeidlich. Beide Sätze sind zu bequem. Lieferkettenkosten wirken nicht wie ein Lichtschalter. Sie sickern durch Verträge, Frachtraten, Versicherungsprämien und Lagerplanung.

Die Versicherung ist dabei mehr als eine Fußnote. Wenn eine Route als gefährlicher gilt, steigt der Preis für Schutz und Absicherung. Reedereien können diese Kosten nicht wegdiskutieren. Sie können Routen ändern, Risiken meiden und Fahrpläne umbauen. Hapag-Lloyd hatte laut tagesschau.de bereits Ende 2023 wegen zunehmender Angriffe entschieden, Schiffe umzuleiten. Eine Sprecherin betonte gegenüber tagesschau.de, die Sicherheit von Besatzungen und Schiffen habe oberste Priorität.

Dieses Beispiel ist nützlich, weil es den Reflex bremst, jede Krise als Überraschung zu behandeln. Der Markt liebt die dramatische Minute. Unternehmen leben mit den Folgen danach. Wer Ende 2023 umleitete, veränderte nicht nur eine Route. Er veränderte Zeitpläne, Auslastung, Verträge und Erwartungen von Kunden. Solche Anpassungen verschwinden nicht, nur weil an einem Tag kein Hafen leerläuft.

Lagerhaltung wird teuer, wenn Zeit unsicher wird

Viele Unternehmen reagieren auf unsichere Seewege mit mehr Puffer. Das klingt vernünftig. Es ist aber nicht kostenlos. Wer mehr Ware früher bestellt, muss sie bezahlen oder finanzieren. Wer sie einlagert, zahlt Fläche, Personal und Verwaltung. Wer Vorprodukte zu spät bekommt, hält Maschinen, Beschäftigte oder Verkaufsflächen unter Wert ausgelastet.

Hier beginnt der Teil, den Inflationsdebatten oft übersehen. Der sichtbare Preissprung im Laden ist nur das Ende der Kette. Vorher entscheidet jede Firma, wie viel sie selbst trägt. Ein Hersteller kann Margen opfern. Ein Händler kann höhere Frachtkosten zeitweise schlucken. Ein Importeur kann Preise anheben. Ein Kunde kann ausweichen. Keine dieser Entscheidungen braucht einen leeren Containerplatz im Regal, um Geld zu kosten.

Die psychologische Falle heißt Verlustaversion. Manager fürchten den fehlenden Artikel oft stärker als die schleichend höhere Kapitalbindung. Also kaufen sie früher, halten mehr Bestand und sichern mehr ab. Das schützt den Umsatz. Es belastet aber die Rendite. Für Aktionäre ist dieser Unterschied wichtig, weil Umsatzberichte Stabilität vortäuschen können, während die Marge bereits nachgibt.

Was das für Beobachter heißt

Wenn Sie Lieferkettenrisiken einschätzen wollen, reicht der Blick auf Verbraucherpreise nicht. Er kommt spät. Fragen Sie zuerst nach vier Dingen: Welche Route nutzt ein Unternehmen? Wie lang ist die Lieferzeit geworden? Wie hoch sind die Lagerbestände? Und kann das Unternehmen Mehrkosten weitergeben, ohne Kunden zu verlieren?

Diese Fragen klingen unspektakulär. Sie schützen aber vor Herdentrieb. Wenn alle erst auf Inflationsdaten starren, ist ein Teil der Kostenkette schon durch die Gewinn- und Verlustrechnung gelaufen. Wenn alle erst auf leere Regale warten, haben Versicherer, Reedereien und Lagerplaner längst neue Preise gesetzt.

Kröger sagte tagesschau.de, Schiffe fänden fast immer einen Weg. Für die Versorgung ist das beruhigend. Für Margen ist es keine Entwarnung. Ein Umweg kann funktionieren und trotzdem teuer sein. Die präzise Frage bleibt deshalb offen: Wie viel dieser Kosten schlucken Unternehmen selbst, bevor sie in den nächsten Preisen sichtbar werden?